Blogbeitrag

Paradoxien praktisch oder die Form der paradoxen Verdichtung

Timm Richter, 23. September 2025

von Timm Richter

Im Organisationsalltag gibt es viele Situationen, in denen die Verwendung von Paradoxien sehr hilfreich sein kann. Wann immer Gewissheiten überraschend enttäuscht, Probleme hartnäckig bestehen bleiben oder Entscheidungen nicht getroffen werden, kann die Arbeit mit Paradoxien einen entscheidenden Unterschied machen.

Entscheidungsdilemmata

In Entscheidungsdilemmata ist man bereits recht nah an der Paradoxie, wenn eine starke, bisher unauflösbare Spannung zwischen zwei Alternativen beobachtet wird. Es herrscht eine Blockade. Solange man darauf hofft, dass Dilemma (mit einem Win / Win) „richtig" zu lösen, ist eine Entscheidung unmöglich, wenn es diese Lösung nicht gibt. Die Unlösbarkeit erscheint wahrscheinlicher, je länger und verzweifelter man nach DER Lösung sucht und sie nicht findet. Wenn hier nun durch eine paradoxe Zuspitzung sichtbarer wird, dass es DIE Lösung nicht gibt, wird der Weg frei, sich auf EINE (zweitbeste, vorläufige) Lösung einzulassen. Einige Beispiele von Entscheidungsdilemmata, die weiter unten paradox zugespitzt werden, um ihre Unlösbarkeit zu zeigen:

Braucht eine Organisation mehr Kontrolle und Vertrauen?
Folgen wir den Empfehlungen der Produktion (mehr Qualitätsfokus) oder des Vertriebs (Höhere Stückzahlen)?
Soll sich die Führungskraft von einem Teammitglied trennen oder ihm noch eine Chance geben?

Hartnäckige Probleme

Auf den ersten Blick etwas weniger klar paradoxiegeeignet sind Situationen, die als hartnäckig problematisch wahrgenommen werden. Hier kommt Frustration zum Ausdruck, es gibt Zustände, die beklagt werden, die man vielleicht schon versucht hat zu ändern, aber es gelingt einfach nicht. Oft sind hier mehrere Parteien beteiligt, die nicht verstehen können, warum die jeweils anderen das Offensichtliche nicht sehen und sich so kontraproduktiv verhalten. Alternativ kann man auch (gemeinsam) die Umstände oder das System beklagen, die zu Unzufriedenheit führen. Möchte man hier paradox intervenieren, so versucht man zunächst, differenzierende Pole zu finden, die die problematische Situation erklären könnten, die also das Problematische auf ein Oszillieren zwischen diesen Polen reduzieren. Gelingt die weitere Zuspitzung auf eine Paradoxie, so wird dann klar, dass die Beteiligten in einer Situation gefangen sind, die sich selbst – einmal entstanden – durch Oszillation zwischen den Polen am Laufen erhält und das Problem stabilisiert. Und wiederum dann haben die Beteiligten die Chance, auf diesem „Teufelskreis" auszusteigen, nachdem sie ihn als solchen erkannt haben. Einige Beispiele zur Inspiration: Wie schaffen wir es,

nichts zu entscheiden?
dauernd Widerstand und Konflikte zu produzieren?
Werte auszurufen und uns nicht an sie zu halten?

Ent-täuschte Gewissheiten

Als letzten Einstiegspunkt gibt es Situationen, wo noch keine Frustration herrscht, man aber überrascht ist, wie sich die Dinge entwickeln. Man meinte, mit Gewissheit bestimmte Situationen erkannt zu haben, sich darauf verlassen zu können, wie es weitergeht, nur um dann entgegen der eigenen Erwartung (para doxa, die ursprüngliche Wortbedeutung) enttäuscht zu werden. Das heißt nichts anderes, als dass plötzlich sichtbar wird, dass die eigenen Wirklichkeitskonstruktionen eben genau das sind: durch den Beobachter konstruierte Wirklichkeiten, bei denen man nur so getan hat, als ob sie der Realität entsprechen würden. Solange dies nicht auffällt, kann man ahnungslos und voller Zuversicht davon ausgehen, dass man mit seinen Wirklichkeitskonstruktionen die Welt erkannt und sicheren Boden für das eigene Handeln hat. Treten hingegen Überraschungen auf, so kann man sie durch Fehleinschätzungen, Irrtümer, mangelnde Information, Nachlässigkeit usw. erklären. Alternativ kann man auch Paradoxien vermuten, so die Unsicherheiten erhöhen, aber genau dadurch verhindern, sich durch Unerwartetes überraschen zu lassen. Man rechnet also mit der Unberechenbarkeit in Situationen wie z.B.

der Einführung von Regeln und ist nicht überrascht, wenn gegen Regeln verstoßen wird
der Verteilung von Verantwortung und ist nicht überrascht, wenn plötzlich niemand mehr verantwortlich ist
die Verkündung von mehr Kreativität und Innovation und ist nicht überrascht, wenn diese ausbleiben

Die paradoxe Wirkung von Paradoxien

All diesen beschriebenen Situationen ist eines gemeinsam: Die produktive Lösungskraft von Paradoxien wird dann geweckt, wenn ihre prinzipielle Unlösbarkeit sichtbar wird. Die oftmals eintretende paradoxe Wirkung dieser Einsicht ist:

Die Entlastung von Psychen, indem nicht Personen die „Schuld" gegeben wird, sondern die Lösungserwartung bzw. die Erlösung als unrealistisch entlarvt wird.
Die Steigerung der Spielfähigkeit, indem nach der obigen Einsicht die Kreativität zunimmt, mit neu (er)fundenen Unterschieden einen (bis auf weiteres) gangbaren Weg zu finden nach dem Motto: „Wir haben keine Chance, die sollten wir nutzen!"
Ganz allgemein der Wechsel der Beobachtungsperspektive, indem vom operativen Tun (Beobachtung 1. Ordnung) in den Modus der Reflexion (Beobachtung 2. Ordnung) gewechselt wird. Dabei wird vor allem hinterfragt, mit welchen (paradoxen) Unterschieden bisher operiert wird, um diese anschließend zu ändern. Es geht um die Umstellung vom „Was ist der Fall?" (das, was stört) zum „Wie wird es konstruiert?", was zusätzliche Freiheitsgrade schafft. Dieser Perspektivenwechsel erlaubt es, aus der Beobachtung 1. Ordnung „auszusteigen", um von „außen" den blinden Fleck eines jeden Beobachters sichtbar zu machen, nämlich dass er im Augenblick der Beobachtung nicht beobachten kann, was er nicht beobachten kann.

Ein solches paradoxiebewusstes Vorgehen ist eine mögliche Herangehensweise (es gibt auch viele andere) in den oben genannten Situationen, die als unbefriedigend wahrgenommen werden. Ein Versuch lohnt sich! Konkret beobachtet man, mit welchen Unterscheidungen die anderen beobachten, bzw. prüft, welche hypothetisch unterstellten Unterscheidungen die beobachteten Phänomene erklären können. Und diese Unterscheidungen werden dann rhetorisch verdichtet, zugespitzt, über Widerspruch bis hin zur logischen Paradoxie, also zu dem Punkt, an dem der Beobachter die Situation als unlösbar erkennt, eben weil er mit diesen Unterscheidungen beobachtet. Und weil es (so) unlösbar erscheint (beobachtet wird), kann dann eine neue Form der Lösbarkeit entstehen. Diese Intervention ist doppelt paradox: sie benennt (oder auch: verdichtet auf) eine Paradoxie und wirkt paradox, indem die entdeckte (=konstruierte) Unlösbarkeit für neue Formen der Lösbarkeit sorgt.

Handwerkliches Vorgehen

Diese Vorgehensweise der paradoxen Verdichtung ist sicherlich gewöhnungsbedürftig und bedarf der Übung. Besonders relevant ist die Frage, wie man Unterscheidungen findet, die für eine paradoxe Verdichtung geeignet sind und auf welche Weisen man diese Verdichtung dann erreichen kann. Einige Ideen dazu sollen kurz vorgestellt werden.

Zunächst geht es darum, gegensätzliche Pole zu identifizieren. In Situationen, wo anderes passiert als man erwartet hat, kann man fragen:

Was genau hat man denn erwartet … und was wäre das Gegenteil? Z.B.: Wir haben uns explizit auf die Vorgehensweise geeinigt, und dann hält sich niemand dran. Hier könnten u.U. die Gegensätze formal – informal oder führen (Entscheidung) – folgen (Umsetzung) relevant sein.
Was würde man intuitiv mehr (vom Gleichen) machen wollen … und was wäre das Gegenteil? Z.B.: Die SchülerInnen sollen nicht chatGPT nutzen, weil sie es trotzdem tun, versucht man, Kontrolle und Restriktionen stärker durchzusetzen. Möglicherweise geht es hier um Kontrolle … und Vertrauen.

In Situationen, die als hartnäckig problematisch beobachtet werden, versucht man Gegensätze zu finden, zwischen denen – im Handeln oder Denken – musterhaft hin- und hergewechselt wird.

Was sollte man eigentlich tun … und was hält einen dann doch zurück? Z.B. dem Kollegen ein klares Feedback geben, aber man befürchtet, dass das von ihm und anderen nicht so gut aufgenommen wird. Hier könnten Individualbedürfnisse versus Teamanforderungen oder Konflikt versus Harmonie verhandelt werden.
Welche Aspekte in der Situation werden besonders positiv bzw. negativ bewertet? Und was sind in dem Positiven mögliche negative Folgen bzw. in dem Negativen auch positive Aspekte? In einer Organisation wird Nicht-Entscheidung beklagt, möglicherweise werden dadurch Verantwortung und Verantwortlichkeit oder aber Sicherheit versus Anpassungsfähigkeit balanciert.

Auch bei Entscheidungen lohnt es sich herauszuarbeiten, also zuzuspitzen, welche (widersprüchlichen) Gegensätze bei der Auswahl zwischen zwei Alternativen verhandelt werden.

Welche gegensätzlichen, womöglich widersprüchlichen Merkmale beschreiben die beiden Alternativen?
Welche Wertepaare, zwischen denen ein Spannungsverhältnis besteht, unterscheiden die beiden Alternativen?

Hat man nun solche Unterscheidungen gefunden, so kann man als nächstes nach Möglichkeiten Ausschau halten, diese Unterscheidungen als paradox zu beobachten, d.h. rhetorisch zuzuspitzen:

In der einfachsten Form kann man bei Nicht-Vereinbarkeit Gleichzeitigkeit fordern oder unterstellen. Zentral – dezentral, innen – außen oder mehr ausgeben – weniger ausgeben sind logisch als Gegensätze konstruiert, so dass sie nicht gleichzeitig (von einem Beobachter) erfüllt werden können. Sprachlich kann man diesen Effekt verstärken, indem man z.B. von zentraler Dezentralität, innerer Äußerlichkeit oder investivem Sparen spricht, da in der Formulierung die Gleichzeitigkeit versteckt und so eine stärkere paradoxe Wirkung erzielt wird.
Des weiteren kann es bei bestimmten so formulierten Gegensätzen vorkommen, dass die Stärkung der einen Seite unweigerlich auch die andere Seite stärkt (und / oder umgekehrt). Also weil das eine passiert, passiert auch das Gegenteil. Wer versucht, durch Effizienz Zeit zu sparen, der findet sich in der Situation wieder, keine Zeit mehr zu haben. Weil man schneller wird, macht man mehr, was einen verlangsamt.
Schließlich kann man auch immer prüfen, inwieweit die Anwendung der Unterscheidung auf sich selbst sinnvoll ist und insofern sichtbar macht, dass die Unterscheidung nicht logisch „gesichert" ist, sondern von einem Beobachter (grundlos) gesetzt / angenommen wird, mithin auch immer anders gewählt sein könnte. Das funktioniert dann besonders gut, wenn die Unterscheidungen abstrakt, weitreichend und / oder wertend sind. Wer z.B. mit der Unterscheidung rassistisch / nicht rassistisch operiert, kann sich fragen, ob diese Unterscheidung nun Rassismus oder das Gegenteil reproduziert.

Diese genannten Prinzipien der paradoxen rhetorischen Verdichtung findet man auch bei Grundparadoxien in der Sach-, Sozial- und Zeitdimension, die in unterschiedlichen Formen immer wieder auftauchen und nach denen man als Startpunkt bei der Suche nach Paradoxien gut Ausschau halten kann.

Paradoxie der Abstraktion (sachlich)

Wirklichkeitskonstruktionen sind stets Modelle von einer Welt, auf die wir keinen Zugriff haben. Man könnte auch von fiktiver Realität sprechen: Weil wir so tun, als ob die Modelle (Fiktion) real wären, gewinnen sie für den Beobachter, der so beobachtet, Realität. Modelle sind immer Vereinfachungen, sie abstrahieren, reduzieren also Komplexität. Und damit können wir uns orientieren, ihr „Funktionieren" bestärkt uns in der Illusion, dass sie die Realität abbilden … bis es eben überraschend nicht mehr stimmt. Z.B. wird in Antragsformularen jeglicher Art so getan, als ob man mit ihnen alle in der Praxis auftauchenden Fälle abdecken kann. Oft genug funktioniert das, aber eben nicht immer. Jede Form der Überraschung basiert darauf, dass unsere Vorstellungen, von denen wir glaubten, sie gelten (sie würden Realität abbilden), enttäuscht werden, es also sichtbar wird, dass unsere Wirklichkeit immer nur durch diejenigen Unterscheidungen erzeugt wird, mit denen wir beobachten.

Wissen ist (vermeintlich) sicher, auf der anderen Seite steht Nicht-Wissen. Manches Nicht-Wissen kann man wissen, aber nicht alles. Logisch weitergedacht (aber leider ohne zu Ende) muss es, wenn es Wissen und Nicht-Wissen gibt, auch ein Nicht-Wissen geben, das man nicht wissen kann. Und damit ist man sich seines Wissens nicht mehr sicher, was schon Donald Rumsfeld (hier) und viele andere vor ihm erkannt haben. Praktisch bedeutet jedes Wissen, dass man so tut, als ob man etwas wüsste, bis man überrascht wird. Und dann ist es spannend zu sehen, mit welchen Mitteln z.B. Organisationen versuchen, dieses paradoxe Verhältnis zu erklären bzw. zu invisibilisieren und Risiken der Sichtbarwerdung zu vermeiden: man kann es als Lernen rahmen, als vergessenes Wissen, als Fehler (von einer Person, dem Prozess, der Organisation), nur das machen, womit man sich (vermeintlich) auskennt, etc. Produktiv kann es sein, sich bisweilen (nicht immer), die Frage zu stellen: Wie schaffen wir es, dieses oder jenes zu wissen? Und einhergehend zumindest die Grenzen offenzulegen, die (unhinterfragt) vorausgesetzt werden, z.B.: Zahlen stimmen, diese Quellen sind verlässlich, diese Person ist eine Expertin, dies sind die relevanten Merkmale, die eine Rolle spielen, etc.

Paradoxie der Kopplung (sozial)

Wo immer es Beziehung gibt, also Verbindung, muss es Unabhängigkeit, also Getrenntsein geben. Eine Beziehung ist somit die Einheit des Getrennten, rein logisch kann man nur Getrenntes verbinden … aber ist es dann noch getrennt? Diese Paradoxie taucht oft bei hartnäckigen Problemen auf, wenn zwei autonome Einheiten in Beziehung treten, sich also zirkulär aufeinander beziehen. Sie sind autonon, also unabhängig, aber reagieren aufeinander, sind also in Abhängigkeit. Es handelt sich um gebundene Autonomie oder abhängige Unabhängigkeit. Hat man dies erkannt, also beobachtet man diesen Sachverhalt paradox, so kann man danach viel offener die Frage stellen, wie es mit welchen zusätzlichen oder anderen Unterscheidungen gelingt, unterschiedlichen Perspektiven der autonomen Einheiten gleichzeitig gelten zu lassen.

Paradoxie der Identität (zeitlich)

Wir arbeiten in der Praxis wie selbstverständlich mit Identitäten, aber auf den zweiten Blick ist dies auch eine paradoxe Beobachtung. Denn man kann ja nur etwas identifizieren, wenn es unterschiedlich ist! The same is different. Wir sprechen von einer Organisation, die wir über Zeit als stabil und wiedererkennbar beobachten, und zugleich verändert sich die Organisation jeden Tag. Es handelt sich also um eine dynamische Stabilität, die sich in der Zeit zeigt. Damit stellt sich eben immer die Frage, anhand welcher Merkmale der Beobachter Identität festmacht – was also über Zeit stabil bleiben muss – und was als variabel angesehen wird … und das ist durch den Beobachter konstruiert, kann also immer auch anders sein.

Paradoxie der Vagheit

Bei der Bildung von Unterschieden, insbesondere der Form A versus nicht-A, z.B. Recht/Unrecht, wahr/unwahr, drinnen/draußen, krank/gesund, wird so getan, als ob die Grenze scharf wäre, man also genau wüsste, ob etwas auf die eine oder andere Seite der Unterscheidung fällt. Oft ist das aber gar nicht der Fall, kann man die Grenze nicht präzise bestimmen oder hat, paradoxer formuliert, eine grenzenlose Grenze. Man weiß immer nur im Nachgang, dass man eine Grenze überschritten hat, ohne die genaue Grenze definieren zu können. Gesund/krank lässt sich begrifflich in Schattierungen unterscheiden: angeschlagen, kränklich, krank, sterbenskrank, todkrank. Wenn also Gesundheit die Abwesenheit von Krankheit ist, weiß man möglicherweise immer nur, dass man vorher gesund war, nachdem man krank wurde. Ähnliche Phänomene der Vagheit gibt es auch in Organisationen: Kultur lässt sich nicht positiv formulieren, man weiß immer nur, was nicht kulturkonform ist, wenn dagegen verstoßen wird; eine Vorgesetzte entscheidet sich (aus heiterem Himmel), einem Mitarbeiter zu kündigen. Es gab viele kleine Anlässe zur Unzufriedenheit, keiner reichte für eine Kündigung, aber in Summe kam das Fass zum Überlaufen, wurde eine Grenze überschritten, aber wo genau war nun die Grenze? Oder: im Rückblick lässt sich feststellen, dass ein Unternehmen eine Marktentwicklung verschlafen hat, ohne angeben zu können, wann das genau passiert ist.

Hat man nun auf solche Formen der paradoxen Beschreibung zugespitzt, so werden sie danach vorübergehend „geheilt", indem man Zeit einführt, Aufgaben oder Aspekte verteilt bzw. mit neuen / feineren / anderen Unterscheidungen die Grenze zwischen den Polen neu zieht, damit es erst einmal weitergehen kann.

Wir können noch einmal auf einige Beispiele von ganz oben schauen und sie zur Übung paradox verdichten, um zu sehen, wie Erkenntnis und Entscheidungen immer wieder an Grenzen kommen, die mit neuen und anderen Unterscheidungen zu überwinden sind:

Kontrolle oder Vertrauen? Die beiden kommen nicht ohneeinander aus, denn weil man kontrolliert, muss man auch vertrauen … darauf, dass die Kontrollen greifen (was man nicht wissen kann) Oder anders gewendet: Wer kontrolliert die Kontrolle? Und wenn man darauf vertraut, dass etwas passiert, wird spätestens dann, wenn der Zeitpunkt von Ergebnissen kommt, erfahren (=überprüfen, kontrollieren), ob das Vertrauen gerechtfertigt war. Wer sich mehr als einmal sieht im Leben, kann nicht anders als geschenktes Vertrauen gelegentlich zu kontrollieren.

Produktion (mehr Qualitätsfokus) oder Vertriebs (Höhere Stückzahlen)? Hier ist nicht so klar, was verhandelt wird bzw. was ein paradox beobachtbares Problem ist. Sicherlich, die widersprüchliche Verdichtung auf Zeit – nehmen wir uns Zeit für Qualitätskontrollen oder soll die Produktion ununterbrochen laufen – ist immer möglich. Und weil man die Produktion immer laufen lässt, kommt sie ggf. wegen mangelnder Wartung irgendwann sehr lange zum Stillstand. Vielleicht wird auch Sicherheit verhandelt, nämlich Produktsicherheit vs. wirtschaftlicher Sicherheit, so dass Sicherheit immer auch Nicht-Sicherheit produziert.
Darüber hinaus ist es immer möglich, die Paradoxien der Entscheidung an sich in den Blick zu nehmen. Zum einen sind die beteiligten Parteien in ihrer Nicht-Entscheidung immer schon entscheiden, denn irgendetwas machen sie ja (trotzdem). Es lohnt sich aus diesem Blickwinkel die Frage, was passiert, wenn nichts passiert, sie also auf ihre jetzige Weise entschieden unentschieden bleiben. Zum anderen könnte man auf die Prozessebene wechseln und fragen, wie sie ihre Entscheidungsparadoxie, dass sich keine der beiden Seiten entscheidend hervortut, prinzipiell angehen wollen. Und so kommen möglicherweise noch andere organisatorische Paradoxien ins Spiel, die mit Qualität und Quantität gar nichts zu tun haben …

Wie schafft man es, Werte auszurufen und sich nicht an sie zu halten? In dieser Situation gilt ein Wert und gilt zugleich nicht, dies wird durch die Trennung von Verkündung und Handlung entparadoxiert – eine Lösung, die manche überrascht und andere frustriert. Möchte man zu anderen Lösungen kommen, so kann man feststellen, dass ein Wert selten allein kommt. Immer gibt es auch andere Werte, die potenziell mit einem Wert „in Konkurrenz" stehen, und jeder Wert bekommt seinen Wert auch erst dadurch, dass man ihn von seiner anderen Seite unterscheidet, z.B. Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit oder Mut und Ängstlichkeit. In den beiden Beispielen ist der eine Wert positiv, der andere negativ konnotiert – da kann man sich zu Recht wundern, warum der positive Wert sich nicht durchsetzt, den wahrscheinlich alle wollen. In dem abgewerteten Wert steckt aber eben auch immer ein positiver Wert, und wenn man den sichtbar macht, wird aus einer Überraschung ein Dilemma. Bei Gerechtigkeit gibt es z.B. Leistungsgerechtigkeit und Bedarfsgerechtigkeit oder Mut muss abgewogen werden gegen Besonnenheit. Mehr von dem einen steigert oftmals den Wunsch nach dem anderen, den man dann weniger hat – so kommt es zur Oszillation, die irgendwie befriedet werden sollte (eine Möglichkeit wurde oben genannt). Dies lässt sich auch so paradox zuspitzen: Je wertvoller Werte sind, desto wertloser werden sie. D.h., je einseitiger ein Wert überhöht wird, je mehr er als alleiniger Maßstab für alles herangezogen wird, desto weniger geeignet ist er, komplexeren Situationen „gerecht" zu werden, desto mehr wird sichtbar, dass andere Werte, die auch ihre Berechtigung haben, vernachlässigt werden. Ein paradoxer Blick bringt eine wertschätzende (!) Balancierung von Werten in den Fokus, die in jeder Situation dann mit Hilfe konkreter weiterer Unterscheidungen für den Augenblick entschieden werden können.

Die überraschende Wirkung von Regeln. Die Einführung von formalen Regeln soll in der Regel für mehr Klarheit sorgen. Das Problem dabei ist, dass mehr und genauere Regeln auch die Möglichkeit (oder das Risiko) steigern, dass gegen die Regeln verstoßen wird. Denn je spezifischer Regeln sind, desto weniger allgemeingültig sind sie, wird es Situationen geben, wo die Regeln nicht passen. Unser Wunsch an Regeln ist die spezifische Regelung des Allgemeinen, und das ist paradox unmöglich. Gleichzeitig gilt es auch zu bedenken, dass erst der Regelverstoß dafür sorgt, dass im sozialen Kontext Regeln gelten. Regeln mögen irgendwo aufgeschrieben sein, aber ob sie wirklich gelten, dessen kann man sich nicht sicher, es sei denn, Regelverstöße werden geahndet. Man braucht also das Nicht-Dran-Halten, um zu sehen, dass die Regeln gelten. Mit diesem Wissen wird man paradoxiebewusst die Grenze zwischen Regeleinhaltung und Regelverstoß sensibler balancieren. Ähnlich gebaut ist im Übrigen die Qualitätssicherung: Sie braucht Fehler, um die Qualität zu sichern, erst dann weiß man, dass sie greift. Und wenn man nur in Testumgebungen Fehler hat, kann man sich nie sicher (!) sein, dass in der Produktivumgebung die Qualität gesichert ist.

Verteilung von Verantwortung. Wie interessant: Wenn entschieden wird, wird oft davon ausgegangen, dass diejenigen, die an der Entscheidung beteiligt sind, die Verantwortung für die Entscheidung tragen. In komplexen Situationen holt man Expert:innen für jeweilige Fachfragen hinzu, man sichert sich ab und verteilt damit die Verantwortung. Wenn es dann schief geht, wundert man sich, dass plötzlich gar keine Verantwortung mehr übrig ist, und trotzdem eine Entscheidung getroffen wurde. Das ist so ähnlich wie das Paradox, dass Punkte keine Ausdehnung haben, zusammengenommen aber eine Linie mit einer bestimmten Länge bilden können. Weil alle verantwortlich sind, ist niemand verantwortlich. Verantwortungslose Verantwortlichkeit. Und die kann auch nützlich sein (muss es aber nicht), denn vielleicht wäre ansonsten überhaupt nicht entschieden worden … In jedem Fall könnten diese Überlegungen einen in der Auffassung stärken, dass jede Zuschreibung von Verantwortung (und Verantwortlichkeit) immer nur ein „als ob", also eine fiktive Konstruktion ist. Und damit rückt die Frage ins Zentrum, auf welche (anderen) Weisen man diese konstruieren kann, so dass es gut weitergeht. Denn auch Zurechnung von Verantwortlichkeit und damit Kausalität (Der oder die war es!) ist möglicherweise, wir ahnen es, von einem Beobachter konstruiert.

Kausalität und Kreativität. Die beiden Begriffe hängen enger zusammen, als es zunächst den Anschein hat. Mit ihnen kommt die Unterscheidung von Determiniertheit / Nicht-Determiniertheit ins Spiel, ohne dass ihre paradoxe Wechselwirkung sichtbar wird. Zunächst wird Kausalität als Determiniertheit verstanden: Wann immer A, dann B – B ist durch A verursacht. Dabei wird übersehen (=ausgeblendet), dass bei jeder Erklärung von Kausalität Kontextbedingungen (implizit) fixiert wurden und somit als nicht ursächlich ausgeschlossen werden. Weil also Kausalität ausgeschlossen wurde, gibt es Kausalität. Die Festlegung der Kontextbedingungen ist nicht determiniert, sie könnten immer anders gewählt werden, wurden also auf kreative Weise fixiert. Kreativität ist auch eine Erklärung von Sachverhalten, und zwar das Gegenteil von Kausalität. Weil alle determinierenden Ursachen ausgeschlossen werden, kann (nur) Kreativität die Ursache sein. Damit ist Kreativität eine ursachenlose Verursachung oder Spontangenese. Der Vorteil von Kreativität nach Luhmann ist es, dass wir Personen Kreativität zuschreiben können in der Hoffnung, dass sich ihre Kreativität zuverlässig zeigt, ohne dass wir genauer erklären müssten, wie das möglich sein soll – eine Paradoxie wird invisibilisiert. Paradoxiebewusst könnte man erkennen, dass Kausalität und Kreativität Möglichkeiten sind, sich einen Reim auf die Welt zu machen, in komplexen Situationen Ordnung zu erkennen und gleichzeitig Spielfähigkeit und Adaptionsfähigkeit zu bewahren, also auch dem Zufall eine Chance zu geben. Und man wechselt somit auf eine reflexive Ebene und fragt, wie ein gutes Balancieren von Kausalität und Kreativität möglich sein kann in dem Wissen, dass Kausalität für den Beobachter nie sicher und Kreativität durch das Unwissen des Beobachters zu Kausalität verursacht ist.

Zum Abschluss und aus dem Organisationsalltag gegriffen eine weitere schöne Paradoxie, die ich gerade in einem Zeitungsartikel gefunden habe … wer einmal Paradoxien entdeckt hat, kann nicht umhin, die Kunstfertigkeit (von Organisationen) zu bewundern, unlösbare Probleme zu lösen bzw. Lösungsprobleme in Problemlösungen zu transformieren.

Yes, after nearly a year of talks over changes to their partnership, the companies announced they had signed a "non-binding memorandum of understanding for the next phase of our partnership." Contractual terms now have to be finalized. Hmmm. That sounds like a deal you have when you don't really have a deal.

Unverbindliche Verbindlichkeit eben.